schnell mit massiven Umsatzeinbußen, wenn sich ein Großkunde vom Unternehmen abwendet, weil sich Mängel im Lieferprozess eingeschlichen haben. Der Druck auf Vertriebsteams wächst auch, wenn Margen sinken und ein hoher Kostendruck durch das Agieren auf globalisierten Märkten oder durch allgemeine Kostensteigerungen von außen auf das Geschäftsergebnis drücken. Wenn sich in volatilen Märkten Mächte fast über Nacht verschieben, neue, starke Player auf den Markt drängen oder durch Übernahmen und Fusionen bisher als sicher erscheinende Marktanteile in Gefahr geraten.

die früher oder später an exakt diesem Punkt stehen. Die Jungunternehmer sind begeisterte Entrepreneure mit ausgeprägter fachlicher Expertise. Das junge Gründerteam verfügt oftmals aber nur über einseitig verteilte Kompetenzen. Es glänzt die Produktexpertise, es fehlt an Wissen und noch mehr an Erfahrung, die es braucht, um das Produkt erfolgreich auf dem Markt zu launchen und die Marktpositionierung zu festigen. Doch auch etablierte Unternehmen, die Produktinnovationen entwickelt haben und vor der Aufgabe deren Vermarktung stehen, sind mit dieser Herausforderung oftmals überfordert.

Vertrieb und Marketing sind entscheidende Disziplinen, die die erfolgreiche Industrialisierung Ihres Projektes bestimmen. Diese nicht von Anfang an zu berücksichtigen birgt ein hohes Risiko für Ihren Businessplan oder ihre Unternehmensziele. 

über weite Strecken aus dem Abarbeiten von Bestellungen, Platzieren von internen Produktionsaufträgen und dem Abwickeln der Kommunikation mit Kunden. 

Um Unternehmenswachstum zu generieren, muss vertriebliches Reagieren wieder zum selbständigen Agieren werden. Erfolgreiche Vertriebsteams sehen ihre Hauptaufgabe nicht im Abarbeiten von Transaktionen, sondern im Akquirieren neuer Kunden und Aufträge. 

die sich in der Auftragsakquisition die Unabhängigkeit von einigen wenigen Hauptkunden erarbeitet haben. Erfolg in der Neuakquisition ist längst einer der wesentlichen Benchmarks für Weltmarktfähigkeit. Clevere Vertriebsmanager erobern sich mit diesem Antrieb eine neue, exponierte Stellung im Unternehmen.

müssen bestehende Prozesse beleuchtet und konsequent auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet werden –  anstatt passgenau den Abläufen der einzelnen internen Abteilungen zu entsprechen.

Dabei gilt es gerade für Vertriebsleiter und Produktionschefs, nicht nur an der Erfüllung der eigenen KPIs zu arbeiten, sondern aus einem gemeinsamen Kundenverständnis heraus zu agieren und Hand in Hand zu arbeiten zur Erfüllung der gesamtunternehmerischen Aufgabe.

oftmals an mangelnder interner Kommunikation: Die Liefertreue als erfolgsentscheidender KPI gerät in Gefahr, weil interne Konflikte und fehlende Abstimmung zwischen Produktions- und Vertriebsabteilungen die Abläufe unterbrechen. Doch gerade jetzt müssen Informationsketten zwischen beiden Abteilungen reibungslos funktionieren, damit proaktiv mit dem Kunden kommuniziert werden kann und das Kundenverhältnis keinen Schaden nimmt.

Projekten müssen Prozesse, Abläufe und Strukturen der beteiligten Unternehmen harmonisiert und deren indirekte Geschäftsbereiche wie Vertrieb, Marketing, HR und Controlling neu strukturiert oder zusammengelegt werden. Diese Phase der Post Merger Integration spielt eine zentrale Rolle und entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der gesamten Transaktion.

stehen im Vordergrund. Die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur, die Mitarbeitermotivation und eine transparente Kommunikation werden oft als nachgelagerte Aufgaben im PMI-Prozess gesehen.

In Merger-Situationen gibt es nicht nur Gewinner und obendrein agieren die Transaktionspartner bei Post Merger Integration nur selten auf Augenhöhe. Personen und Abteilungen vor allem der zu integrierenden Organisation fühlen sich oftmals als verraten und verkauft.